项目需求

立项的时候，一定要多问问题。为什么要做呢？这样做的原因是什么？谁是我们的客户？我们应该为他们解决什么问题？没时间等了。这些是这个项目的支撑点。没有这些支撑点，做出来的东西就不够稳定，经不起推敲。

如果你是甲方，如果你想让产品早点上线，请一定不要相信乙方项目经理做的任何保证，除非你真的知道他在这家公司的能力。无论如何，一定要把你在会上传达的任何需求和想法都做一个清晰的记录，形成一个清晰的总结文档。每次开会都要有讨论结果和解决方案。记住：一定有解决的办法，大家都会找问题。管件是解决方案。

如果你是乙方，如果你想早点发货，请不要相信甲方说的一切，哪怕是标点符号。甲方每个人都有舞台失忆症，每个甲方都是最好的创作大师。请不要盲目同意他们的每一个想法。你必须想一想，再想一想。最好现场画出流程图和草图，然后确定能不能开发出来，并记录为总结文件，通过邮件告知每个与项目相关的人，尤其是甲乙双方的业务人员和项目相关人员。

2. 项目时间

有很多项目的时间是固定的，需要倒推项目的开发进度，但也有很多项目不需要时间。大部分是总监或者老板，业务直接谈也是可以的。此时的开发取决于项目经理的能力，是否能有效控制项目的开发进度。

项目的时间评估一般是技术经理，我做遇到的技术的周期评估，大部分评估内容都是加班。当然，作为项目经理，这个时候是纯经验。专业的PMP管理者不适合互联网公司的移动开发项目。(可能我遇到的PMP经理都是假的，不讨论。)在大多数互联网项目中，不会有那么多时间去做评估、记录和方法论。大部分项目都要求快速上线。对于时间比较紧的项目，从一开始就知道时间的限制，所以合理安排开发顺序非常重要。这个以后再说吧。

,

 项目需求

在项目立项时，一定要多去问，为什么要做？做的原因有哪些？谁是我们的客户？我们要解决他们什么问题？有没有时间要求等。这些都是这个项目立项的支撑点，如果没有这些支撑点，做出来的东西就不够稳定，经不起推敲的。

如果你是甲方，那么想要产品早早的上线，请一定一定不要相信乙方的项目经理所说的任何保证，除非这家公司你是真知道他的能力。在任何情况下，一定要把你们在会议沟通的任何需求和任何想法记录清楚，形成一份清晰的纪要文档，每次会议一定要有讨论结果和解决方案，切记：一定要有解决方案，问题谁都会找，管件是解决方案。

如果你是乙方，那么想要产品早早的交付，请一定一定不要相信甲方所说的每一句话，甚至是标点符号。甲方每一个人都是患有阶段性失忆症的，而且每一个甲方都是最牛的创意大师。他们的每个想法请不要盲目的答应，一定要考虑考虑再考虑，最好是当场能画流程图，草图，确定一切正常时，再确定是否能开发，并记录成纪要文档，并邮件告知项目关联的每个人，尤其是甲乙双发的商务人员和项目干系人员。

2. 项目时间

有很多项目时间就是固定死的，需要把项目反推开发进度，但是也有很多是没有时间要求的，大部分是总监或老板，也有可能是商务直接嘴上说说。这时候的开发就看项目经理的能力了，是否能有效的把控项目的开发进度。

项目时间的评估一般是技术经理，我遇到的技术，在做周期评估时候，大部分的评估内容都是超时的。当然，作为项目管理人员，这个时候就是纯经验了，专业的PMP管理人员，并不适用互联网公司那种机动性较强的开发项目（可能我遇到的PMP管理人员是假的，不展开讨论）大部分互联网项目中，不会有那么多的时间去做评估、记录、方法论。大部分的项目都要求快速上线，时间较为紧张的项目中，一开始就知道了时间的局限性，那么合理安排开发顺序就非常重要了，这个下面再说。

此文章来源于网络,如有侵权,请联系删除