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销售活动指标:是销售绩效的驱动力

时间:2022-03-22 14:29来源:淘新媒6

. 销售活动指标:是销售绩效的驱动力

销售活动指数是销售业绩的驱动力。文章总结了五个指标设置维度(如下图所示):区域管理、销售支持、客户管理、机会管理和访问管理。这部分需要根据公司的销售角色,选择相应的销售活动(销售流程)指标进行设置。

越往下看,指数拆解的应用会涉及到越多的影响因素,这也是很多理论越细化,在实践过程中越容易误入歧途的原因。

在这个应用层面,因为只有销售活动是可以控制的,所以必须实施标准化、指导性、可衡量的销售流程来完成销售控制指标和经营成果指标,这是基础工作。

没有正式的流程,就没有办法控制。你可以向销售团队提出一些结果和目标,但你无法管理(这些结果和目标与销售控制和经营成果指标的关系不清,销售控制和经营成果指标的相关性差)。

如何建立合适的销售流程?你需要想清楚以下两个问题:

销售团队中的销售角色有哪些?

管理和评估每个销售角色的最佳销售流程是什么?本文将销售流程、销售角色及对应关系梳理如下:同时,必须注意“销售流程”最佳实践的三个条件:

1.与销售角色相关联

销售团队需要的具体流程是由每个销售角色的特点决定的。

2.同时,调整销售流程。

实施新的销售流程以最大化销售团队的业务成果,必须从整体变革管理的角度来实施。重要的是要知道新流程的实施会在多大程度上改变现状。

两个常见错误:

一个是低估了销售团队由于采用新流程而需要的变化。如果变革管理的驱动力太小,销售团队将立即舒适地回到与往常相同的业务状态。

另一种是流程的过度设计,给销售流程的执行带来致命打击。需要在管理变革不够和流程太难之间找到平衡,一个销售“流程”的实施也必须考虑销售人员操作的整个系统。如下所示,管理变革的综合方法:

3.有系统的支持和固化。只有有相关的培训、工具和指标,才能持续下去。

02 应用案例详解

1. 公司业务背景及业务结果指标

互联网广告公司,销售类型是电话销售,设置新客户销售和售后销售两种经营模式。新客户销售工作是每天通过外拨电话向大量潜在客户营销公司的广告产品;50%的客户会转到售后进行服务和后期续保。

2. 销售指标设定

1.业务成果指标

公司预计收入增长10%,假设100W/月。

2.销售控制指标

结合两种商业模式的效益,将经营成果指标分为:收入增量的5%来自新客户(50W/月),5%来自老客户(50W/月)。这是针对新客户的。销售控制指标:根据换算公式【奇数客单价=收入】,需缔结的新客户数为200个/月,10个/天;

3.销售活动指标

首先,确认销售角色:电话销售代表(销售角色3)

其次,确定这个角色对应的销售流程:区域管理。

具体流程如下:通过CRM系统将每条质量线索分配给销售——筛选销售外呼——留住感兴趣的客户进行后续维护——转化为新客户,拆分为——识别感兴趣的客户和转化感兴趣的客户两个流程,能量比为7:3,每笔销售的最大外呼量为180/天。目标:外呼780个,来电340个,意向17个/天,所以至少需要5个销售。

最后,确认具体的活动指标。

细化意向客户认定的销售漏斗【去话次数接通率意向率意向转化率=奇数】,根据历史数据确定接通率50%、意向率5%、意向转化率60%。拆解到人,即每次销售:80个连接/天,4个意向客户/天,团队(主管):10个订单

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. 销售活动指标:是销售绩效的驱动力

销售活动指标是销售绩效的驱动力,文章总结为区域管理、销售支撑、客户管理、机会管理、拜访管理五个指标设定维度(如下图所示)。此部分需要根据公司的销售角色,选择对应的销售活动(销售流程)指标,进行设定。

越往下看,指标拆解的应用涉及的影响因素就会越多,这也是很多理论在走向实践的过程中,越精细化越容易走偏的原因。

在这一层的应用,因为能管控的只有销售活动,所以必须实施规范化、可指导、可衡量的销售流程,来完成销售管控指标和业务结果指标,这是基础工作。

而没有正式的流程,就没有办法管控,你可以要求销售团队某些结果和目标,但你无法管理它们(这些结果和目标同销售管控、业务结果指标的关系不清晰,反向驱动销售管控、业务结果指标达成的关联性差)。


如何建立合适的销售流程?需要想清楚如下两个问题:

  1. 销售团队里有哪些销售角色?
  2. 为了管理和考核每个销售角色,最好的销售流程是什么?文中对销售流程、销售角色及对应关系梳理如下: 同时,务必重视最佳实践“销售流程”的3个条件:


1. 与销售角色关联

销售团队需要的特定流程是有每一种销售角色的特性决定的。

2. 同时要给销售流程定尺寸

实施新的销售流程给销售团队带来最大化的业务结果,必须从整体变革管理的角度来实施。明确新流程的实施到底要对现状进行多大程度的改变是重点所在。

经常犯的2个错误:

  • 一个是低估了采用新流程致使销售团队所需要的改变,如果变革管理的推动力太小,销售团队会马上舒服的回到跟往常一样的业务状态。
  • 另一个是流程的过度设计,反而给销售流程的实施带来致命的一击。需要在管理改变不足和流程难度过大之间找到一个平衡点,执行一个销售“流程”必须同时考虑销售人员运作的整套系统。如下所示,管理改变的全方位方法:


3. 有系统支持和固化。有相关培训、工具、指标来支撑才有可能持续。

02 应用案例详解

1. 公司业务背景及业务结果指标

互联网广告公司,销售类型是电话销售,设置新客销售及售后销售两种业务模式。新客销售工作是每天通过外呼向大量的潜在客户营销公司的广告产品;成交的客户会流转给售后销售进行服务及后期续费。

2. 销售指标设定

1.业务结果指标

公司期望提升营收10%,假设为100W/月

2.销售管控指标

结合两种业务模式的收益,将业务结果指标拆解为:提升营收5%来自于新客户(50W/月),提升营收5%来自于老客户(50W/月)。在此针对新客户展开,销售管控指标:根据转化公式【成单数×客单价=营收】,需要成交新客户数200个/月,10个/天

3.销售活动指标

首先,确认销售角色:电话销售代表(销售角色3)

其次,确定此角色对应的销售流程:区域管理。

具体流程为:通过CRM系统分配各质量线索给到销售–销售外呼筛选–留存意向客户跟进维护–转化成新客户,拆解为两支流程——意向客户识别和意向客户转化,精力配比在7:3,每个销售的外呼量上限是180个/天。确定指标:780个外呼量,340个通次,意向数17个/天,所以需要有至少5个销售。

最终,确认具体活动指标

细化意向客户识别销售漏斗【外呼数×接通率×意向率×意向转化率=成单数】,根据历史数据确定接通率50%,意向率5%,意向转化率60%。拆解到人,即每个销售:接通量80个/天,意向客户4个/天,团队(主管):成单量10单/天。

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